Una Diplomacia de Océano Azul

Una diplomacia de “Océano Azul”

Tomado de www.nrgconsultores.net


Unas semanas atrás, el Ministro de asuntos exteriores de Taipei, James Huang, perfiló su "21st century global village diplomatic policy” (política diplomática en la aldea global del siglo veintiuno). En su política, Huang enfatiza que la Estrategia del Océano Azul debería ser adoptada en la construcción de relaciones con otros países.


Como los reporta el Taipei Times (ver reporte):


Huang dijo que la política incluye cuatro estrategias principales para el Ministerio de los asuntos exteriores, entre las que se cuentan la adopción de "una estrategia del océano azul" para construir relaciones con otros países; la promoción de "la experiencia de Taiwán" en el extranjero y la adopción de "una diplomacia ambiental" como estrategia.


Obviamente, manifestamos nuestro apoyo a la recomendación de Estrategia del Océano Azul de Sr. Huang, que nos lleva a reflexionar como el estado actual de asuntos mundiales podría ser positivamente afectado si más países deciden adoptar una política similar.

Innovar para Ganar Ventaja

Tomado de Harvard Business Online, 16 de octubre de 2007
Extractos de "The Future of Management” (El Futuro de la Gerencia) por Gary Hamel y Bill Breen.

La innovación en gerencia tiende a dar una ventaja competitiva cuando se encuentran una o varias de tres condiciones: la innovación está basada en un principio de dirección nuevo que desafía alguna ortodoxia (paradigma o dogma) existente desde hace mucho tiempo; la innovación es sistémica, abarcando una variedad de procesos y métodos; y/o la innovación es parte de un programa en curso de “invención rápida” donde el progreso se multiplica con el tiempo.
Considere primero la industria automotriz. ¿Por qué, después de décadas de continuas tentativas, han fallado los fabricantes de autos norteamericanos en su empeño duplicar el sistema industrial hipereficiente de la Toyota?. Esta fue la pregunta que expuse a un grupo ejecutivo en una de las compañías de autos mas grande de América unos años atrás. Acabábamos de terminar una comida suntuosa en un hotel elegante cuando, al momento del café, uno de los ejecutivos financieros de alto nivel de esa empresa mencionó que la compañía acababa de completar su 20o estudio de benchmarking anual de la Toyota.
¿Qué, me pregunté en voz alta, había aprendido la compañía en el año 20 que no había aprendido durante los años 19, 18, 17, etcétera? El aspecto subyacente de mi pregunta se mantuvo en aire como el humo de un puro: ¿Por qué todavía juegan ustedes a alcanzarlos?. Luego de un momento de silencio embarazoso, un empleado senior habló, y ofreció una explicación que fue algo como esto:
Hace veinte años comenzamos a enviar a nuestra gente joven a Japón para estudiar a la Toyota. Ellos regresaron y nos dijeron cuán buena era la Toyota buena era y simplemente no les creímos. Calculamos que ellos habían dejado caer un cero en algún sitio — nadie podría producir coches con tan pocos defectos por vehículo, o con tan pocas horas de trabajo. Fue cinco años antes de que reconociéramos que la Toyota realmente nos golpeaba en un manojo de áreas críticas. Durante los siguientes cinco años, nos dijimos que las ventajas de la Toyota eran todas culturales. Todo era sobre “wa y nemawashi” - el espíritu japonés único de cooperación y consulta que la Toyota había cultivado con sus empleados.
Estábamos seguros que los trabajadores americanos nunca se embarcarían con estas prácticas paternalistas. Entonces, por supuesto, la Toyota comenzó a construir plantas en los Estados Unidos, y ellos consiguieron los mismos resultados aquí que en Japón – así que nuestra excusa cultural salió por la ventana. Durante los siguientes cinco años, nos concentramos en los procesos industriales de la Toyota. Estudiamos su uso de la automatización de plantas, sus relaciones con proveedores, sistemas justo a tiempo, todo. Pero a pesar de todo nuestro benchmarking, nunca logramos ponernos al mismo grado de logro en nuestras propias fábricas. Es sólo en los cinco años pasados cuando finalmente hemos admitido que el éxito de la Toyota está basado en un juego totalmente diferente de principios — sobre las capacidades de sus empleados y las responsabilidades de sus líderes.
Sorprendentemente, les tomó casi 20 años a los fabricantes de automóviles estadounidenses el descifrar la ventaja de la Toyota. A diferencia de sus rivales occidentales, la Toyota creyó que los empleados de la primera línea podrían ser más que dientes en una máquina industrial desalmada. Si se daban las herramientas y la capacitación adecuadas, ellos podrían resolver los problemas, ser innovadores, y agentes de cambio. La Toyota vio dentro de su personal al genio necesario para la mejora operacional interminable, acelerada. En contraste, las compañías de coche estadounidenses tendieron a menospreciar las contribuciones que podrían ser hechas por empleados de la primera línea, y confiaron en cambio en sus expertos para mejoras de calidad y eficiencia.
Tal era el desdén para la inteligencia de los trabajadores de primera línea que Henry Ford una vez se preguntó quejumbrosamente, “¿Por qué cada ves que pido un par de manos, vienen acompañadas de un cerebro?”
Durante los pasados 40 años, la Toyota se ha aprovechado más de su gente, día a día y año a año, que lo que los competidores han logrado de los suyos — una ventaja que ha sido reflejada en cuota de mercado alguna vez creciente de la Toyota y su valor de mercado. Mientras los fabricantes de autos estadounidenses trabajan mas ahora para utilizar con más plenitud el poder creativo de sus empleados, han pagado un costo muy alto ellos por un sistema de gerencia arraigado en el feudalismo intelectual.
Como ilustra este ejemplo, los dogmas de gerencia a menudo están tan profundamente inculcados que se hacen casi invisibles, y sostenidos con tal devoción que se hacen prácticamente inexpugnables. Cuando se practica la innovación en la gerencia, mientras más poco convencional sea el principio subyacente, más tiempo tomará a los competidores para responder. En algunos casos, estarán “rascando sus cabezas” durante décadas.

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