Los innovadores comparten las lecciones que han aprendido durante el año 2010
Traducción al español del artículo publicado por Chuck Frey el 4 de enero de 2011 a través de InnovationTools
viernes, enero 07, 2011
domingo, noviembre 01, 2009
Encuesta
En tiempos de crisis como el actual, el Balanced Scorecard es:
Mas relevante que nunca
100%, 2 votos
Poco importante, por presiones para sobrevivir
0%, 0 votos
Igual de relevante que en los buenos tiempos
0%, 0 votos
Para participar en la encuesta, sigue este enlace:
http://bscorecard.ning.com/opensocial/ningapps/show?appUrl=http%3A%2F%2Fjr.polldaddy.com%2Fxml%2Fmodules%2Fning.xml%3Fning-app-status%3Dnetwork&owner=348f2et5cbnci
Mas relevante que nunca
100%, 2 votos
Poco importante, por presiones para sobrevivir
0%, 0 votos
Igual de relevante que en los buenos tiempos
0%, 0 votos
Para participar en la encuesta, sigue este enlace:
http://bscorecard.ning.com/opensocial/ningapps/show?appUrl=http%3A%2F%2Fjr.polldaddy.com%2Fxml%2Fmodules%2Fning.xml%3Fning-app-status%3Dnetwork&owner=348f2et5cbnci
viernes, octubre 30, 2009
¿Usar el Excel para Balanced Scorecard o Gestión del Desempeño Organizacional? Lo positivo y lo negativo
El Excel es una herramienta poderosa y flexible. Seguramente conoces a mucha gente, probablemente tu mismo lo hagas, que lo usa como su herramienta para llevar y analizar el desempeño de la gestión.
¿Puedes pensar en algunos aspectos positivos de su uso para el BSC y manejo de indicadores?. ¿Y negativos?. ¿Cuáles serían?
Participa en la discusión en:
http://bscorecard.ning.com/forum/topics/usar-el-excel-para-balanced
¿Puedes pensar en algunos aspectos positivos de su uso para el BSC y manejo de indicadores?. ¿Y negativos?. ¿Cuáles serían?
Participa en la discusión en:
http://bscorecard.ning.com/forum/topics/usar-el-excel-para-balanced
Comunidad de Balanced Scorecard en NING
¿Está usted ejecutando su estrategia?. Haga de la capacidad de la ejecución de la estrategia una ventaja competitiva sostenible.
Comparta sus interrogantes y experiencias. Oublique sus notas, blogs y acceda a la información que otros publican sobre el tema.
Participe en la comunidad de Balanced Scorecard
Enlace:http://bscorecard.ning.com/
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Consecuencias inesperadas de la selección, diseño y uso de sus indicadores…
Cuando trabajamos con nuestros clientes, solemos conversar sobre la selección adecuada de indicadores en relación a los logros estratégicos deseados (objetivos). Las interrogantes comunes son: ¿Qué debemos considerar en la selección de los indicadores “adecuados” y en su diseño? ¿Cómo saber si tenemos los indicadores adecuados?. Y además, con la experiencia de ver lo que sucede con el uso de los indicadores, sugerimos preguntarse, ¿Cuáles pueden ser las consecuencias de tener métricas mal seleccionadas?. Esto es lo que llamamos el seguimiento a las consecuencias inesperadas, no intencionales, que surgen por las conductas observables de las personas en el uso de la métrica seleccionada. Una buena estrategia puede conducir a destinos inesperados si no se atiende con las métricas adecuadas.
Pongamos por ejemplo, las tendencias que hemos observado en la industria de las telecomunicaciones y sus centros de atención no presenciales (call centers). En sus operaciones, un objetivo estratégico es “ser eficientes y efectivos en la atención al cliente”, y uno de los aspectos que manejan es la atención eficiente de reclamos. Para el manejo del objetivo, se anteponen comúnmente, dos premisas fundamentales:
· El cliente debe estar satisfecho (ser efectivos o eficaces)
· El proceso del manejo del reclamos debe ser eficiente, lo que implica una estructura operativa acorde con las exigencias de competitividad del mundo de hoy (ser eficientes)
La tarea no es fácil para el equipo: balancear adecuadamente dos componentes que pueden entrar en conflicto, y deben resolverlo: eficiencia y eficacia… Hasta ahora todo parece bien encaminado… sin embargo, es aquí donde las cosas suelen tomar el camino equivocado…
El equipo de trabajo comienza su selección de indicadores y decide que el indicador de más peso para el objetivo es el de “porcentaje de llamadas resueltas en 60 segundos”. En teoría, según las premisas de diseño del equipo de trabajo, la satisfacción del cliente se incrementará al obtener respuesta a sus necesidades en los primeros 60 segundos. En términos de la metodología de Balanced Scorecard (usada por este cliente), el indicador guía es del de “porcentaje de llamadas resueltas en 60 segundos”, y el indicador de resultado es el de “satisfacción del cliente”.
Todo parece estar bien. El gerente de la organización está contento con las propuestas del equipo. Efectivamente, el indicador seleccionado tiene un comportamiento de alto desempeño (semáforo en verde) durante varios periodos consecutivos… Un número creciente de las llamadas atendidas son “resueltas” en los primeros 60 segundos…
Sin embargo, veamos ahora cuales son las conductas observables derivadas de uso de estos indicadores (las consecuencias inesperadas)… El indicador más relevante para el bienestar del negocio es el de “Satisfacción del Cliente”. Es este el que asegura la viabilidad y sostenibilidad del negocio… Sin embargo, para el mismo periodo, su tendencia ha sido “hacia la baja” en lugar de estar “en alza” (como dirían los entendidos en términos de mercado de valores). Todos se preguntan ¿Qué está pasando?.
Una investigación más profunda con entrevistas a los clientes y el seguimiento “in situ” a las llamadas, revela que los clientes estaban siendo “cortados” en el lapso de los primeros 60 segundos… Podemos especular que se crearon lo que llamamos consecuencias inesperadas debido a conductas observables no deseadas que se generan por el indicador seleccionado como guía, y la presión de los “60 segundos”…
Aprovechando la experiencia del equipo de trabajo, el Gerente sugiere un curso de acción, para la toma acciones correctivas… Decide reorientar la definición de su indicador guía, y lo replantea de la siguiente manera:
La experiencia derivada de los estudios comparativos (benchmarking) entre “call centers” , aconseja que se debe seleccionar un nuevo indicador: , “Porcentaje de llamadas resueltas en el primer contacto”. Ahora lo importante es resolver el problema del cliente, no solo cumplir con los “60 segundos”. Con ello se pretende reforzar el enfoque de “centrarse en el cliente” y no solo en el proceso, sin descuidar la eficiencia del mismo. Se espera generar conductas que refuercen esa orientación.
En conclusión: si espera resultados dentro del espíritu con que fue concebida la estrategia, esté atento a las conductas observables derivadas del diseño y uso de sus indicadores. De otra manera, puede ser víctima de las consecuencias inesperadas.
Borrador de artículo en vías de publicación por NRG Consultores C.A. www.nrgconsultores.net
Pongamos por ejemplo, las tendencias que hemos observado en la industria de las telecomunicaciones y sus centros de atención no presenciales (call centers). En sus operaciones, un objetivo estratégico es “ser eficientes y efectivos en la atención al cliente”, y uno de los aspectos que manejan es la atención eficiente de reclamos. Para el manejo del objetivo, se anteponen comúnmente, dos premisas fundamentales:
· El cliente debe estar satisfecho (ser efectivos o eficaces)
· El proceso del manejo del reclamos debe ser eficiente, lo que implica una estructura operativa acorde con las exigencias de competitividad del mundo de hoy (ser eficientes)
La tarea no es fácil para el equipo: balancear adecuadamente dos componentes que pueden entrar en conflicto, y deben resolverlo: eficiencia y eficacia… Hasta ahora todo parece bien encaminado… sin embargo, es aquí donde las cosas suelen tomar el camino equivocado…
El equipo de trabajo comienza su selección de indicadores y decide que el indicador de más peso para el objetivo es el de “porcentaje de llamadas resueltas en 60 segundos”. En teoría, según las premisas de diseño del equipo de trabajo, la satisfacción del cliente se incrementará al obtener respuesta a sus necesidades en los primeros 60 segundos. En términos de la metodología de Balanced Scorecard (usada por este cliente), el indicador guía es del de “porcentaje de llamadas resueltas en 60 segundos”, y el indicador de resultado es el de “satisfacción del cliente”.
Todo parece estar bien. El gerente de la organización está contento con las propuestas del equipo. Efectivamente, el indicador seleccionado tiene un comportamiento de alto desempeño (semáforo en verde) durante varios periodos consecutivos… Un número creciente de las llamadas atendidas son “resueltas” en los primeros 60 segundos…
Sin embargo, veamos ahora cuales son las conductas observables derivadas de uso de estos indicadores (las consecuencias inesperadas)… El indicador más relevante para el bienestar del negocio es el de “Satisfacción del Cliente”. Es este el que asegura la viabilidad y sostenibilidad del negocio… Sin embargo, para el mismo periodo, su tendencia ha sido “hacia la baja” en lugar de estar “en alza” (como dirían los entendidos en términos de mercado de valores). Todos se preguntan ¿Qué está pasando?.
Una investigación más profunda con entrevistas a los clientes y el seguimiento “in situ” a las llamadas, revela que los clientes estaban siendo “cortados” en el lapso de los primeros 60 segundos… Podemos especular que se crearon lo que llamamos consecuencias inesperadas debido a conductas observables no deseadas que se generan por el indicador seleccionado como guía, y la presión de los “60 segundos”…
Aprovechando la experiencia del equipo de trabajo, el Gerente sugiere un curso de acción, para la toma acciones correctivas… Decide reorientar la definición de su indicador guía, y lo replantea de la siguiente manera:
La experiencia derivada de los estudios comparativos (benchmarking) entre “call centers” , aconseja que se debe seleccionar un nuevo indicador: , “Porcentaje de llamadas resueltas en el primer contacto”. Ahora lo importante es resolver el problema del cliente, no solo cumplir con los “60 segundos”. Con ello se pretende reforzar el enfoque de “centrarse en el cliente” y no solo en el proceso, sin descuidar la eficiencia del mismo. Se espera generar conductas que refuercen esa orientación.
En conclusión: si espera resultados dentro del espíritu con que fue concebida la estrategia, esté atento a las conductas observables derivadas del diseño y uso de sus indicadores. De otra manera, puede ser víctima de las consecuencias inesperadas.
Borrador de artículo en vías de publicación por NRG Consultores C.A. www.nrgconsultores.net
viernes, abril 17, 2009
Nuevo Libro: Indicadores de Gestión Empresarial
Nuevo Libro: Indicadores de Gestión Empresarial
Descripción: Un buen sistema de Indicadores de Gestión Empresarial pueden hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso de su estrategia. El éxito viene de su capacidad de traducir la estrategia en términos simples, mensurables y ejecutables. ¡El poder de métrica es asombroso!. La selección de la métrica adecuada es la que se traduce en poder de éxito. ¿Qué puede usted medir HOY de manera que pueda vislumbrar el FUTURO de su negocio?. Medir las cosas correctas hoy le puede ayudar a predecir los beneficios del futuro. Predecir los resultados, con base en el seguimiento y evaluación de su capacidad de desempeño de hoy y a la coordinación de acciones que impulsen el logro de sus metas del mañana, le permite que solucione problemas hoy en vez de atacarlos cuando ya puede ser demasiado tarde. Nuestra experiencia nos ha llevado a integrar metodologías de Innovación y Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) para seleccionar las áreas correctas a medir. Permítanos acompañarlo en ese camino de éxito.
El libro está disponible en su versión impresa o para descarga (pdf) en la siguiente dirección:
http://www.lulu.com/content/libro-tapa-blanda/indicadores-de-gesti%c3%b3n-empresarial-de-la-estrategia-a-los-resultados/651715
Introducción
A las puertas del tercer milenio, la utilización de indicadores ha venido adquiriendo cada vez más relevancia en los procesos de seguimiento y evaluación de la gestión empresarial, convirtiéndose además en un elemento central de los sistemas de alineación organizacional y compensación basada en resultados.
En esta década, se ven avances significativos desde los orígenes de las metodologías mas utilizadas para el control de gestión. Se cumplen 100 años desde la creación del Modelo de Dupont en 1907 (1), pasando por los mas de 75 años de evolución sucesiva del Cuadro de Mando (del francés Tableau du Bord) originado en 1932 (2), y finalmente mas de 15 años de las acciones que dieron nacimiento al esquema de gran aceptación del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (3) en 1990 (4). En la última década ocurrido cambios importantes en los modelos de gestión, control de gestión y control estratégico e integral de la gestión, derivados de esta permanente evolución, y aún vemos que las empresas usan sus propias versiones e interpretaciones de los tres métodos mencionados.
El interés en estas metodologías, en especial en años recientes la del Cuadro del Mando Integral, ya ha trascendido los límites del mundo de los negocios de manufactura y servicios, extendiéndose a las organizaciones del gobierno, sin fines de lucro, no gubernamentales, y a sectores específicos como salud y educación.
Aún así, los sistemas de medición asociados a estos esquemas, siguen creando grandes dudas y controversias en el mundo empresarial. En los sistemas de medición ha privado la tendencia de hacer énfasis en el uso de indicadores cuantificables y financieros; sin embargo, una evaluación para que sea completa, además de la aplicación de indicadores cuantitativos financieros, necesita del uso de indicadores no financieros, criterios lógicos e indicadores cualitativos que aporten los elementos complementarios necesarios para lograr el análisis integral de la gestión, con miras a un “control estratégico”. Esto es aún más válido dado el alto crecimiento de organizaciones proveedoras de servicios, donde la cuantificación de metas y compromisos suele ser más compleja, y sujeta a más elementos intangibles. Lo intangible, de hecho, se sobrepone a lo tangible en las organizaciones de la era del conocimiento, donde el valor real de muchas empresas está más dado por esos componentes “blandos” y “difícilmente cuantificables”, pero que son los grandes impulsores del desempeño cuantificable operativo y financiero.
A este contexto, podemos agregar el componente de las exigencias sociales y de gobierno sobre los temas de Responsabilidad Social Empresarial, que vienen a crear nuevas aristas en la evaluación del desempeño empresarial con grupos de interés cada vez más exigentes.
Como respuesta del mundo gerencial hacia estos nuevos retos y compromisos, han surgido metodologías de planificación y gestión estratégica de muy amplia aceptación y aplicación, como el Cuadro de Mando y en su “evolución”, el Cuadro de Mando Integral.
La literatura y la práctica de estas metodologías, ha dado un gran énfasis a la integración entre estrategia y gestión, con el uso de indicadores de gestión o estratégicos, pero sin hacer énfasis suficiente en el proceso de construcción de los mismos dentro del contexto de las metodologías, considerando su diseño y selección, en muchos casos, con cierta ligereza de contenido.
El contenido del libro hará referencia a diferentes componentes de los sistemas integrales de gestión:
Medición de la estrategia: con el establecimiento de sistemas integrales de indicadores. Lo ejecutivos se enfocan en el manejo de “un puñado de medidas estratégicas y operativas”, 15 o 20, en lugar de 50 o más “operativas”. Hay menos énfasis en lo financiero como único indicativo, y se busca mas un “balance” entre lo financiero y lo no financiero. Aparece la diferenciación entre indicadores de resultado (lag indicators) e indicadores guía (lead indicators o inductores del desempeño).
Revisión de la estrategia: mediante la estructuración de mecanismos de seguimiento y control.
Reuniones de análisis de la estrategia (RAE´s): mediante el establecimiento de una agenda de seguimiento y aprendizaje y un calendario de participación activa.
Comunicación de la estrategia: para garantizar la alineación de todos los empleados con los fines, objetivos y metas del negocio. Se utilizan “modos de comunicación” eminentemente gráficos, coloridos y fáciles de leer, en substitución del modelo “tabular” prevaleciente en las pasadas décadas.
Alineación de unidades de negocio y funcionales: para asegurar la cadena y el enfoque hacia mejores resultados, aprovechando la sinergia entre negocios y funciones de apoyo.
Cooperación para compartir mejores prácticas: para asegurar el establecimiento y permanencia del sistema, creando capital relacional y estructural en la empresa.
Implementación: La definición del esquema de gestión puede ser simple, pero su implementación puede ser difícil. Los ejecutivos esperan relaciones matemáticas directas y simples entre indicadores, tal vez por el dominio de los modelos financieros donde las relaciones son directas y con fórmulas totalmente establecidas. Al contar con elementos “intangibles” en los nuevos esquemas de medición y gestión, sin reglas directas de relación con otros indicadores, el ejecutivo se be en la obligación de “interpretar y validar” estas relaciones, lo que puede requerir un esfuerzo de análisis importante, interpretativo, social, estadístico y en muchos casos, político. En palabras de un ejecutivo de negocios: “Algunos indicadores se vuelven tan impredecibles como la gente que toma acciones para mejorarlos, lo que nos obliga a profundizar en áreas de conocimiento que nos estamos acostumbrados a manejar”. Continuando con la cita: “Al analizar este tipo de indicadores, cinco ejecutivos que los analizan generan cinco versiones distintas de interpretación, lo que requiere un continuo diálogo sobre la estrategia y la toma de decisiones” (5).
En este libro, nos proponemos cerrar la brecha encontrada sobre el “diseño e interpretación de indicadores”. En el capítulo 1, se presentará una visión de la incorporación de los sistemas de medición en diferentes esquemas de planificación, gestión y rendición de cuentas aplicados por diversas empresas. En el capítulo 2 se mostrarán los modelos y prácticas de gestión integral que han dominado el mundo empresarial desde fines de siglo pasado, con sus tendencias y sus implicaciones en el “nuevo rol del controller”. Luego en el capítulo 3 veremos una descripción de las diversas clasificaciones o categorías de los indicadores de gestión empresarial, así como el proceso de construcción de los mismos. Continuaremos en el capítulo 4 con los esquemas de despliegue de los sistemas de medición asociados a los diferentes modelos de gestión en los procesos y funciones de una empresa, con ejemplos prácticos de selección y definición de indicadores a diferentes niveles organizacionales. En el capítulo 5 nos referiremos a la automatización de los sistemas de medición y control estratégico de la gestión, apelando a la práctica que hemos vivido en los últimos quince años. En el capítulo 6 trataremos sobre los esquemas de evaluación y seguimiento, mediante las prácticas de la “agenda Gerencial” y las “reuniones de análisis de estrategia”, para darle vida a la relación entre medición, evaluación, control y toma de decisiones. Finalmente, en el capítulo 7 hablaremos sobre las nuevas tendencias hacia esquemas sostenibles de gestión empresarial, con sus vinculaciones en las perspectivas de responsabilidad social y ambiental de las empresas.
A lo largo del libro se reseñarán casos de aplicación práctica, en su mayoría derivados de nuestra propia experiencia con empresas de manufactura y servicios.
En los anexos, se hará referencia a definiciones detalladas de indicadores en diferentes ámbitos del negocio, tanto financiera como no financiera, para atender a las tendencias de uso de nuevos indicadores, en particular en lo concerniente a algunos indicadores “blandos” del nuevo contexto empresarial.
http://www.lulu.com/content/libro-tapa-blanda/indicadores-de-gesti%c3%b3n-empresarial-de-la-estrategia-a-los-resultados/651715
Introducción
A las puertas del tercer milenio, la utilización de indicadores ha venido adquiriendo cada vez más relevancia en los procesos de seguimiento y evaluación de la gestión empresarial, convirtiéndose además en un elemento central de los sistemas de alineación organizacional y compensación basada en resultados.
En esta década, se ven avances significativos desde los orígenes de las metodologías mas utilizadas para el control de gestión. Se cumplen 100 años desde la creación del Modelo de Dupont en 1907 (1), pasando por los mas de 75 años de evolución sucesiva del Cuadro de Mando (del francés Tableau du Bord) originado en 1932 (2), y finalmente mas de 15 años de las acciones que dieron nacimiento al esquema de gran aceptación del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (3) en 1990 (4). En la última década ocurrido cambios importantes en los modelos de gestión, control de gestión y control estratégico e integral de la gestión, derivados de esta permanente evolución, y aún vemos que las empresas usan sus propias versiones e interpretaciones de los tres métodos mencionados.
El interés en estas metodologías, en especial en años recientes la del Cuadro del Mando Integral, ya ha trascendido los límites del mundo de los negocios de manufactura y servicios, extendiéndose a las organizaciones del gobierno, sin fines de lucro, no gubernamentales, y a sectores específicos como salud y educación.
Aún así, los sistemas de medición asociados a estos esquemas, siguen creando grandes dudas y controversias en el mundo empresarial. En los sistemas de medición ha privado la tendencia de hacer énfasis en el uso de indicadores cuantificables y financieros; sin embargo, una evaluación para que sea completa, además de la aplicación de indicadores cuantitativos financieros, necesita del uso de indicadores no financieros, criterios lógicos e indicadores cualitativos que aporten los elementos complementarios necesarios para lograr el análisis integral de la gestión, con miras a un “control estratégico”. Esto es aún más válido dado el alto crecimiento de organizaciones proveedoras de servicios, donde la cuantificación de metas y compromisos suele ser más compleja, y sujeta a más elementos intangibles. Lo intangible, de hecho, se sobrepone a lo tangible en las organizaciones de la era del conocimiento, donde el valor real de muchas empresas está más dado por esos componentes “blandos” y “difícilmente cuantificables”, pero que son los grandes impulsores del desempeño cuantificable operativo y financiero.
A este contexto, podemos agregar el componente de las exigencias sociales y de gobierno sobre los temas de Responsabilidad Social Empresarial, que vienen a crear nuevas aristas en la evaluación del desempeño empresarial con grupos de interés cada vez más exigentes.
Como respuesta del mundo gerencial hacia estos nuevos retos y compromisos, han surgido metodologías de planificación y gestión estratégica de muy amplia aceptación y aplicación, como el Cuadro de Mando y en su “evolución”, el Cuadro de Mando Integral.
La literatura y la práctica de estas metodologías, ha dado un gran énfasis a la integración entre estrategia y gestión, con el uso de indicadores de gestión o estratégicos, pero sin hacer énfasis suficiente en el proceso de construcción de los mismos dentro del contexto de las metodologías, considerando su diseño y selección, en muchos casos, con cierta ligereza de contenido.
El contenido del libro hará referencia a diferentes componentes de los sistemas integrales de gestión:
Medición de la estrategia: con el establecimiento de sistemas integrales de indicadores. Lo ejecutivos se enfocan en el manejo de “un puñado de medidas estratégicas y operativas”, 15 o 20, en lugar de 50 o más “operativas”. Hay menos énfasis en lo financiero como único indicativo, y se busca mas un “balance” entre lo financiero y lo no financiero. Aparece la diferenciación entre indicadores de resultado (lag indicators) e indicadores guía (lead indicators o inductores del desempeño).
Revisión de la estrategia: mediante la estructuración de mecanismos de seguimiento y control.
Reuniones de análisis de la estrategia (RAE´s): mediante el establecimiento de una agenda de seguimiento y aprendizaje y un calendario de participación activa.
Comunicación de la estrategia: para garantizar la alineación de todos los empleados con los fines, objetivos y metas del negocio. Se utilizan “modos de comunicación” eminentemente gráficos, coloridos y fáciles de leer, en substitución del modelo “tabular” prevaleciente en las pasadas décadas.
Alineación de unidades de negocio y funcionales: para asegurar la cadena y el enfoque hacia mejores resultados, aprovechando la sinergia entre negocios y funciones de apoyo.
Cooperación para compartir mejores prácticas: para asegurar el establecimiento y permanencia del sistema, creando capital relacional y estructural en la empresa.
Implementación: La definición del esquema de gestión puede ser simple, pero su implementación puede ser difícil. Los ejecutivos esperan relaciones matemáticas directas y simples entre indicadores, tal vez por el dominio de los modelos financieros donde las relaciones son directas y con fórmulas totalmente establecidas. Al contar con elementos “intangibles” en los nuevos esquemas de medición y gestión, sin reglas directas de relación con otros indicadores, el ejecutivo se be en la obligación de “interpretar y validar” estas relaciones, lo que puede requerir un esfuerzo de análisis importante, interpretativo, social, estadístico y en muchos casos, político. En palabras de un ejecutivo de negocios: “Algunos indicadores se vuelven tan impredecibles como la gente que toma acciones para mejorarlos, lo que nos obliga a profundizar en áreas de conocimiento que nos estamos acostumbrados a manejar”. Continuando con la cita: “Al analizar este tipo de indicadores, cinco ejecutivos que los analizan generan cinco versiones distintas de interpretación, lo que requiere un continuo diálogo sobre la estrategia y la toma de decisiones” (5).
En este libro, nos proponemos cerrar la brecha encontrada sobre el “diseño e interpretación de indicadores”. En el capítulo 1, se presentará una visión de la incorporación de los sistemas de medición en diferentes esquemas de planificación, gestión y rendición de cuentas aplicados por diversas empresas. En el capítulo 2 se mostrarán los modelos y prácticas de gestión integral que han dominado el mundo empresarial desde fines de siglo pasado, con sus tendencias y sus implicaciones en el “nuevo rol del controller”. Luego en el capítulo 3 veremos una descripción de las diversas clasificaciones o categorías de los indicadores de gestión empresarial, así como el proceso de construcción de los mismos. Continuaremos en el capítulo 4 con los esquemas de despliegue de los sistemas de medición asociados a los diferentes modelos de gestión en los procesos y funciones de una empresa, con ejemplos prácticos de selección y definición de indicadores a diferentes niveles organizacionales. En el capítulo 5 nos referiremos a la automatización de los sistemas de medición y control estratégico de la gestión, apelando a la práctica que hemos vivido en los últimos quince años. En el capítulo 6 trataremos sobre los esquemas de evaluación y seguimiento, mediante las prácticas de la “agenda Gerencial” y las “reuniones de análisis de estrategia”, para darle vida a la relación entre medición, evaluación, control y toma de decisiones. Finalmente, en el capítulo 7 hablaremos sobre las nuevas tendencias hacia esquemas sostenibles de gestión empresarial, con sus vinculaciones en las perspectivas de responsabilidad social y ambiental de las empresas.
A lo largo del libro se reseñarán casos de aplicación práctica, en su mayoría derivados de nuestra propia experiencia con empresas de manufactura y servicios.
En los anexos, se hará referencia a definiciones detalladas de indicadores en diferentes ámbitos del negocio, tanto financiera como no financiera, para atender a las tendencias de uso de nuevos indicadores, en particular en lo concerniente a algunos indicadores “blandos” del nuevo contexto empresarial.
lunes, octubre 22, 2007
Una Diplomacia de Océano Azul
Una diplomacia de “Océano Azul”
Tomado de www.nrgconsultores.net
Unas semanas atrás, el Ministro de asuntos exteriores de Taipei, James Huang, perfiló su "21st century global village diplomatic policy” (política diplomática en la aldea global del siglo veintiuno). En su política, Huang enfatiza que la Estrategia del Océano Azul debería ser adoptada en la construcción de relaciones con otros países.
Como los reporta el Taipei Times (ver reporte):
Huang dijo que la política incluye cuatro estrategias principales para el Ministerio de los asuntos exteriores, entre las que se cuentan la adopción de "una estrategia del océano azul" para construir relaciones con otros países; la promoción de "la experiencia de Taiwán" en el extranjero y la adopción de "una diplomacia ambiental" como estrategia.
Obviamente, manifestamos nuestro apoyo a la recomendación de Estrategia del Océano Azul de Sr. Huang, que nos lleva a reflexionar como el estado actual de asuntos mundiales podría ser positivamente afectado si más países deciden adoptar una política similar.
Tomado de www.nrgconsultores.net
Unas semanas atrás, el Ministro de asuntos exteriores de Taipei, James Huang, perfiló su "21st century global village diplomatic policy” (política diplomática en la aldea global del siglo veintiuno). En su política, Huang enfatiza que la Estrategia del Océano Azul debería ser adoptada en la construcción de relaciones con otros países.
Como los reporta el Taipei Times (ver reporte):
Huang dijo que la política incluye cuatro estrategias principales para el Ministerio de los asuntos exteriores, entre las que se cuentan la adopción de "una estrategia del océano azul" para construir relaciones con otros países; la promoción de "la experiencia de Taiwán" en el extranjero y la adopción de "una diplomacia ambiental" como estrategia.
Obviamente, manifestamos nuestro apoyo a la recomendación de Estrategia del Océano Azul de Sr. Huang, que nos lleva a reflexionar como el estado actual de asuntos mundiales podría ser positivamente afectado si más países deciden adoptar una política similar.
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