La importancia de la innovación y el trabajo de los ejecutivos de negocios

Un estudio muestra la desconexión entre la importancia de la innovación y las acciones reales de los negocios

El Center for Creative Leadership recientemente consultó a los lectores de su boletín informativo (Leading Effectively e-newsletter) sobre la importancia de innovación en el lugar de trabajo. Aunque el 92 por ciento de quienes respondieron estuvieron de acuerdo en que la innovación es importante para su éxito como un líder, no muchos han hecho realmente algo sobre ello. Los resultados lo demuestran:

• Carencia de campeones: menos de la mitad de encuestados (el 42 %) estuvo “de acuerdo” o “fuertemente de acuerdo” en que la innovación tiene a un campeón en su organización.
• Gerentes de alto rango no entienden la innovación: Sólo el 27 % de encuestados estuvo “de acuerdo” o “fuertemente de acuerdo” en que los gerentes de alto rango en sus organizaciones entienden los principios esenciales para sostener la innovación.
• Los gerentes y empleados de menor nivel entienden aún menos: Sólo el 14 % de encuestados estuvo “de acuerdo” o “fuertemente de acuerdo” en que los gerentes de nivel medio o bajo entienden los principios claves para sostener la innovación.
• Carencia de proceso de innovación: Aproximadamente las dos terceras partes de encuestados (el 65 %) indicaron que su organización no tiene un proceso de innovación formal.

De estos resultados se determina que en las organizaciones tienen mucho que hacer para capacitar a sus ejecutivos en los procesos de innovación. ¿Sin esto, cómo pueden los gerentes esperar apoyar alguna visión del negocio con alto impacto de innovación? Y una base mínima de conocimiento sobre principios clave de innovación es un requisito previo para la puesta en marcha de algunos procesos de innovación formales. Después de todo, ¿cómo puede usted poner en práctica con eficacia algo que usted no entiende?

Tendencias: Retención del Talento y Beneficios

La Gerencia del Talento (Gestión del Talento) entre las 5 primeras prioridades de los ejecutivos de Gestión de Beneficios en Capital Humano.

Proporcionar programas de recompensa atractivos, que motiven y ayuden en la retención de los mejores talentos, se ha considerado entre las cinco primeras prioridades para los empleadores en los últimos tres años y para los años por venir. Según una encuesta efectuada por el ISCEBS, los especialistas en manejo de los programas de beneficios a empleados aseveran que la consideración programas adecuados de recompensa para atraer, retener y motivar el talento del personal, es una prioridad para los próximos años.

El control de los gastos por beneficios, seguros y asistencia médica permanece en el primer lugar de las prioridades de los especialistas de beneficios en el área de Capital Humano. Más del 90% de los entrevistados lo mantiene como la prioridad Nro. 1. La gerencia del talento fue considerada en segundo lugar por el 56% de los especialistas entrevistados.
Como tercera prioridad, el 52% los especialistas consideran a la alineación y el incremento de responsabilidad por los resultados por parte de cada empleado. En cuarto y quinto lugar, respectivamente, se encuentran la asistencia al empleado en el uso adecuado de los beneficios que reciben (42%) y la asistencia a los empleados en sus planes de retiro y jubilación (41%).

En cuanto a las acciones que los empleadores han emprendido o emprenderán para acometer estas prioridades, se cuentan el incremento de los programas de formación, comunicación y guía a los empleados para lograr el mayor beneficio y el adecuado uso de los programas de beneficios (85% de las respuestas) y el costo compartido (empleado-empleador) de los programas de bienestar y salud (83%). Por otra parte, el 68% de los entrevistados asegura que se están implementando o se llevarán adelante programas de autoservicio, con el apoyo de la tecnología de información, para sus programas de beneficios.

Más que dos terceras partes de los empleadores han replanteado, o replantearán, algunos de sus programas de recompensa para alinear mejor los intereses de los empleados y la empresa, mediante el uso de metodologías de compensación basada en resultados. Aproximadamente el 44% contemplado ha mejorado ya su capacidad de medir el retorno en la inversión de programas de recompensa.


El ISCEBS es una asociación educativa sin fines de lucro copatrocinada por la Escuela Wharton de la Universidad de Pensylvania.

Los Mejores Empleadores

» Los Mejores Empleadores en Latinoamérica. Ver América Economía Nro. 331

Adaptado a partir de artículo de América Economía Ver artículo completo en la revista, Edición Nro. 331 (la versión web requiere estar registrado, puede inscribirse gratis)

Los servicios ganan: Sheraton Internacional Iguazú Resort, Grupo San Nicolás y Atlantica Hotels lideran los rankings de los mejores empleadores de 2006, elaborados por la consultora de recursos humanos Hewitt y AméricaEconomía. Los empleados de una compañía son un activo estratégico para cualquier organización. Y cada vez más. En mercados con alta competencia, los resultados dependen crecientemente más del compromiso y del esfuerzo que ellos tienen hacia su compañía. El esfuerzo que pone un trabajador por caminar un kilómetro extra, proveer un servicio de mayor calidad o terminar mejor su tarea, se está transformando en un diferencial competitivo con resultados claros en la última línea.

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Retorno a la Inversión en Innovación (ROII)

50% de las empresas están descontentas con su retorno a la inversión en Innovación

Una encuesta realizada por la firma Archstone en agosto del 2006, revela que mientras el 50 % de compañías están descontentas con su retorno a la inversión en innovación, el 72 % todavía planea aumentar sus inversiones para la innovación.

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Innovación: en los zapatos del cliente

Innovación: Calzando los zapatos del cliente
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Involucrar las ideas del cliente y de los “socios” de la cadena de suministro, agrega valor al diseño de sus productos o servicios.

¿Qué parte de los innumerables rasgos de su teléfono celular usa usted? El estudio del mercado muestra que los dueños de teléfonos móviles usan menos del 20 por ciento. ¿Es este un diseño centrado en el cliente?. Generalmente, la innovación que importa no es la que el innovador ofrece, sino la que el cliente adopta. Y cuando las organizaciones reconocen esto, comienzan a usar a sus clientes como una fuente de introspección innovadora.

Industria tras industria, empresa tras empresa, surge un nuevo modelo para la innovación. "Las plataformas" más valiosas — los instrumentos y las tecnologías usadas para descubrir, diseñar y probar nuevos productos y servicios — pueden ser creativa y rentablemente vendidos o prestados a clientes, actuales o potenciales. Para su beneficio, los clientes consiguen una posibilidad de “probar antes comprar”. Ellos pueden adoptar y probar nuevas ideas y tecnologías antes de invertir en ellas. Y los proveedores de nuevas tecnologías aprenden rápidamente del valor potencial de sus productos o servicios — aprendizajes que de otra manera podrían tomar años.

Empresas que entienden este mecanismo las vemos cada vez más. Vemos en el mercado estas manifestaciones con Microsoft y sus nuevos productos para el 2007. Ya están disponibles para prueba. Solo hay que “bajarlos” e instalarlos. El modelo de aplicación permite que se detecten y se reporten los “problemas” de diseño y las sugerencias de los clientes.
También Cisco Systems. Durante años, los “creativos” de Cisco han desarrollado mecanismos e instrumentos internos que les permiten diseñar, configurar, optimizar y comparar infraestructuras de red alternativas. Ellos a menudo “corren” simulaciones sofisticadas para, por ejemplo, determinar el número de gestores de tráfico e interruptores que deben recomendar a sus clientes, o mostrar a sus clientes potenciales cómo una propuesta de implementación podría trabajar.
Algunos clientes sofisticados de Cisco querían ver y entender el proceso de pensamiento detrás de las ofertas de la empresa. ¿Estas arquitecturas eran realmente las mejores o las más rentables que Cisco podía ofrecer? Entonces Cisco comenzó a mostrar a estos clientes sus simulaciones interiores. Y los clientes, por su parte, expresaron un deseo de adaptar éstos diseños, configuración, y modelos de optimización para su propio uso.
Los proveedores de Cisco y los innovadores no esperaban eso. Pero rápidamente vislumbraron las implicaciones. Con retoques y pulituras, ellos ensamblaron de nuevo estos instrumentos como plataformas de interacción de diseño con el cliente. En vez "de vender" simplemente a sus clientes un diseño completo, ahora tienen con sus clientes reuniones y “redes de colaboración”, en las que sus clientes literalmente ven y configuran las implicaciones de arquitectura de sistemas sobre sus redes, atendiendo a sus prioridades.
“Hemos encontrado que cuando compartimos nuestros instrumentos con los clientes, más que sólo mostrarles cómo hemos mejorado nuestras tecnologías, aprendemos mucho más,” dice Randy Pond, VP de Cisco. Como implicación adicional, los innovadores tecnológicos se han hecho mucho más conscientes de las necesidades de empatía a necesidades del cliente y de sus restricciones, generando mejores propuestas y soluciones.
Procter & Gamble por su parte ha comenzado a compartir un poco sus modelos de investigación de mercado con Wal-Mart, Tesco, y otros canales de distribución. Esto incluye su famosa investigación del “momento de la verdad”, que rastrea actitudes de consumidor en dos oportunidades críticas: cuando el producto es elegido y cuando es usado. Desde luego, muchos de los más grandes distribuidores de P&G son también sus rivales porque ofrecen sus “marcas propias”. Así que hay riesgos al compartir este tipo de la plataforma de innovación patentada por ellos. Pero las recompensas son aún mayores: incluyen lazos cercanos en del día a día con detallistas, que a menudo comparten sus propios instrumentos innovadores para analizar (por ejemplo) como debe ser la disposición de la tienda, el espacio de anaquel, y factores que señalizaciones que influyen en decisiones de compra. Juntos, estos fabricantes y detallistas pueden desarrollar una relación que supera cualquier instrumento de innovación o técnica particular.

Así vemos, como en la práctica de la innovación, las empresas que dan a sus clientes acceso a sus instrumentos internos, típicamente adquieren una mayor influencia externa. El objetivo de negocio, sin embargo, no es ganar mas vendiendo técnicas internas; sino cambiar el ecosistema de innovación, haciéndolo más fácil, mas seguro y más ventajoso para proveedores y clientes, arriesgándose juntos en el trabajo creativo — y aprendiendo mucho más el uno sobre el otro, sobre ellos mismos y sobre la manera de hacer negocios.

Para externalizar la innovación, las organizaciones deben agregar valor a los instrumentos que ellos ya han diseñado, desarrollado y desplegado. Para hacer esto, las empresas tienen que revisar los instrumentos que ellos dan por sentado y ver cómo — o si — ellos deberían trasladarlos (externalizados) a sus “socios” en la cadena de suministro o a sus clientes. Esta clase de introspección, puede ser la innovación más orientada al cliente que una compañía puede hacer.

Adaptado de Strategy and Business: My Customer, My Co-Innovator de Michael Schrage. Agosto 2006

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Palabras clave: innovación, innovación estratégica, reglas, paradigmas, ortodoxias, cultura de innovación, cambio, percepción del cliente, propuesta de valor, estrategias de océano azul, blue ocean strategy, value innovation, innovación de valor

Cultura e innovación

Desarrollando una Cultura que Cultiva la Innovación

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Recientemente, en una interacción con alumnos de postgrado de la Universidad Metropolitana, surgió la pregunta sobre los elementos culturales que posibilitan o limitan la innovación. He aquí algunas reflexiones sobre el tema.
La cultura de una compañía es, en última instancia, sobre su gente - como las personas realizan su trabajo y como se relacionan. Si las organizaciones desean desarrollar culturas que promuevan y cultiven la innovación, deben tener presente que no hay ninguna “llave mágica” que hará que la innovación sea un hecho. Una organización que toma una decisión de mejorar su nivel de innovación o convertirse en innovadora, debe concentrarse en tres áreas principales, de igual importancia: la gente, la gerencia – dirección - y la actitud.


La gente


Todos decimos que la gente es el activo más importante de la organización, pero estas palabras deben manifestarse en acciones que demuestran el pleno sentido de esta frase.El primer paso en la gerencia de aspectos de gente e innovación consiste en identificar la masa crítica del talento: los activistas de la innovación.
El éxito de proyecto o programa de innovación tiene sus bases en tener la mezcla adecuada de la gente con las capacidades requeridas, sin importar si los individuos vienen de dentro o fuera de la organización.El siguiente paso es el de construir confianza. Hay poca duda sobre el hecho de que un espíritu y ambiente de confianza es esencial en cualquier trato entre individuos y organizaciones; su carencia provoca el cinismo, un síntoma mucho más contagioso que la confianza. Finalmente, se debe insistir en la responsabilidad y rendición de cuentas (accountability). La innovación depende de la responsabilidad de todos los participantes para su contribución al esfuerzo final. El fracaso es parte del proceso de innovación, y los innovadores deben aceptar la responsabilidad por esos fracasos. La gerencia, por su lado, debe propiciar y buscar el aprendizaje derivado de los fracasos, mas que el castigo por los mismos.

Gerencia y Dirección


Las prácticas de gerenciales y de dirección determinan la cultura; la construcción de la cultura organizacional comienza desde arriba. Las acciones siguientes tienen que ser re-visitadas y re-interpretadas, si se busca desarrollar una cultura que cultiva la innovación:

• Definición de propósitos, objetivos y estrategias.

Lo que puede estar claro y conciso en el nivel ejecutivo tiene que ser traducido en términos significativos cuando esto fluye hacia el resto de la organización. Metodologías como el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), han sido en los últimos años bastante útiles en este proceso de formulación, comunicación y despliegue de estrategias; además de promover la rendición de cuentas como proceso gerencial.

• Buscar de oportunidades de alto impacto.

Las organizaciones deben dirigir la atención a mejoras de brecha y/o oportunidades en impulso a su desempeño. Productos de alto impacto proporcionan oportunidades de crecimiento significativas. Procesos innovadores de alto impacto, pueden hacer de la competencia algo irrelevante.

• Toma de decisiones oportuna.

Los gerentes que retrasan decisiones, crean niveles de la frustración que disminuyen la motivación.

• Anticipación de futuros acontecimientos.

La IBM no anticipó el poder e impacto de las PC; Las epresas estadounidenses de automóviles y de electrónica no esperaron la aparición competitiva de Japón en los años 80. Los gerentes y profesionales deben establecer una “inteligencia de negocio” que les ayude en el procesos de estar atentos a las tendencias, discontinuidades e incertidumbres que pueden afectar el éxito sostenido de la organización.

La Actitud

La actitud con la cual nos aproximamos a cualquier actividad hace una diferencia significativa en el resultado. La indiferencia, falta de pasión o superficialidad hacia el alto desempeño, pueden ser causa de falta de capacidad para desarrollar innovaciones exitosas. Una de las actitudes esenciales para desarrollar una cultura que cultiva la innovación, es el deseo de darle impulso y libertad al espíritu de la creatividad.
La creatividad implica más que instituir un programa de sugerencias en la empresa y esperar que alguna aparezca “gran revelación fuera de la caja”. La creatividad requiere la acción.Usted también tiene que motivar con el ejemplo. No toda la gente se automotiva en cuanto al trabajo se refiere.La motivación por la acción comienza en lo más alto de la organización y al menos los primeros niveles de la gerencia. Los gerentes deben reconocer que la motivación depende de ellos.Se debe dar a la gente la libertad de actuar. Dar la libertad de actuar proporciona un verdadero desafío a muchos gerentes; alguien que pueda estar cuestionando las reglas y procedimientos es considerado inmediatamente con ciertas sospechas.Finalmente, los gerentes no deben tener miedo de gerenciar el desempeño inadecuado. La aceptación de niveles inadecuados de desempeño tiende a erosionar una cultura. Demasiados gerentes carecen del conocimiento y el coraje para evaluar el desempeño contra los objetivos. Las evaluaciones de desempeño positivas son fáciles; las negativas requieren la honestidad y la integridad tanto del revisor como de la persona evaluada, y, en general, es difícil encontrar y actuar con este balance.

Destructores de confianza

La confianza es esencial, no sólo para que la innovación para prosperar, sino para que la organización pueda sobrevivir. Sin embargo, la confianza es fácilmente erosionada. Algunos destructores de confianza incluyen los siguientes:

✓ Permitir que alguien se apropie de las ideas de otros.

✓ Gerentes que no cumplen promesas o compromisos.

✓ Cambio de las reglas del juego una vez que se ha comenzado, sin considerar a los jugadores.

✓ Carencia de comunicación abierta.

Estrategia de Océanos Rojos y Estrategia de Océanos Azules (Blue Ocean Strategy)

Dominio de La Estrategia de Océanos Rojos

¿Por qué domina la estrategia de Océanos Rojos la mente de nuestros ejecutivos?Las compañías, al igual que los consumidores, tienen una tendencia predominante para aceptar ciertos estándares de mercado y para tomar las creencias, fronteras o límites de la industria, como algo “establecido”.

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Pienso que hay tres razones principales por las que la estrategia de los Océanos Rojos, el ambiente en el que la competencia mano a mano es la norma, es tan abundante.

Primero, porque en las escuelas de negocio, lo que nos han enseñado en los últimos treinta años es a trabajar sobre la base del benchmarking competitivo, buscando a través de esta práctica, dominar a los “oponentes”. Este esquema ha sido transmitido tanto a ejecutivos de empresas e instituciones, como a los consumidores.

En segundo lugar, las compañías, al igual que los consumidores, tienen una tendencia predominante para dar por sentados ciertos estándares de mercado y para tomar las creencias, fronteras o límites de la industria como algo “establecido”. Esta perspectiva crea un obstáculo significativo para el cambio.

En tercer término, incluso si las compañías quieran superar los Océanos Rojos, su enfoque a la innovación es generalmente demasiado limitado, efímero, o equivocado para lograr y sostener la estrategia hacia los Océanos Azules. Sobre el primero, sobran las palabras. Veamos un ejemplo que ilustra los dos últimos puntos.

Con la excepción notable de ciertas líneas aéreas pioneras, ¿por qué será que la composición de servicio de a bordo en la mayoría de las líneas aéreas tradicionales es casi idéntico?.

Aparte de instrucciones de seguridad, que se espera estén estandardizadas, presumiblemente por la regulación, ¿por qué será que los anuncios en vuelo son casi al pie de la letra el mismo a través de todas las líneas aéreas? ¿Quién pone estos estándares, y por qué los otros los copian? Lo mismo aplica para el servicio de comidas o bebidas a bordo, para revistas en vuelo, y para las compras libres de impuestos (en vuelos internacionales).

Pero si usted pregunta a los pasajeros, todo ellos le dirían numerosas maneras en que el servicio podría ser mejorado. Así que, aquí está una situación donde los proveedores y consumidores han aceptado ciertas pautas y fronteras de la industria que llevan a un Océano Rojo, retornos decrecientes para las compañías y menor valor para los clientes.

El resultado, puede usted verlo con las recientes declaraciones de quiebra por grandes empresas de aviación alrededor del mundo.Quedémonos con el ejemplo de las líneas aéreas para destacar la segunda razón también, el enfoque a menudo equivocado hacia la innovación. En los frecuentes vuelos trasatlánticos en una línea aérea que introdujo los aviones de su marca en tales rutas; una característica en vuelo, nueva y clave de los aviones, es el sistema de entretenimiento personal que da a cada pasajero en la clase económica su monitor propio de televisión y una variedad de programas para ayudar a pasar el tiempo. ¡Esto es estupendo!Tristemente, hay una característica de esta novedad que arruina la experiencia y marca la incomodidad para el resto del vuelo. El “botón de llamada al auxiliar de vuelo” ha sido colocado inapropiadamente en el control remoto del sistema de entretenimiento, y causa un fuerte y muy molesto ruido que fluye en toda la cabina. Dado que la mayoría de los pasajeros no están habituados a utilizar este control remoto en particular, el botón es pulsado inadvertidamente cada minuto o dos. ¿Cómo podría alguien diseñar un dispositivo tan inconveniente? ¿Por qué no se descubrió a tiempo? Obviamente, esto es un ejemplo perfecto en donde se propone una innovación muy útil, pero con una falla de diseño que no considera la perspectiva del cliente.

Y como resultado, un descuido aparentemente trivial, causa que el beneficio total esperado de esta innovación sea potencialmente anulado.

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Estrategia de Océano Azul - Blue Ocean Strategy

¿Qué es La Estrategia de Océanos Azules?

¿Qué es exactamente la Estrategia de Océanos Azules, “Blue Ocean Strategy”?

“No hay compañías o industrias permanentemente exitosas. En su lugar, existen movimientos estratégicos que propulsan a los negocios hacia delante”

La respuesta: La Estrategia de Océanos Azules es el concepto más novedoso e influyente en el campo de la gerencia estratégica. Su premisa fundamental es que las compañías pueden reformular los factores convencionales de la competencia para crear un salto en el valor de cliente. En el proceso, las compañías hacen de su competencia algo irrelevante y descubren el espacio de mercados no atendidos (de ahí el cambio de un mar rojo, limitado y sangriento a un océano azul expansivo). El enfoque resume las premisas, investigación, los ejemplos con casos de éxito y el marco de la llamada ‘Innovación del Valor' (ya introducidos desde 1997 en artículos de la Harvard Business Review) que permite que las compañías logren crear las Estrategias de Océanos Azules y en el proceso logran:

• Innovaciones de alto impacto centradas en el cliente


• El aumento significativo en la velocidad de acceso al mercado (time to market), desde la formación de la idea hasta la introducción al mercado


• La disminución significativa en los costos operacionales y desarrollo


• Una organización motivada y enfocada en la innovación

Numerosas compañías líderes alrededor del mundo han dado sus testimonios de los éxitos logrados aplicando la Estrategia de Océanos Azules y la Innovación del Valor. Uno de éstos es Samsung, que da el crédito a la Innovación en Valor como el mecanismo que lo ha ayudado a llegar a ser la empresa líder en equipos electrónicos para consumo masivo, así como para desarrollar uno de lso teléfonos celulares mas vendidos y la televisión de pantalla plana. Una cita de Sr. Ki Won Lee, Vicepresidente de Innovación de Samsung:“Hasta hace algunos años, Samsung era un seguidor rápido, tratando de alcanzar posicionamiento con tecnología y productos avanzados. Sin embargo, en la medida en que la compañía se ha establecido como un negocio de clase mundial, no hay nadie a quien seguir. Necesitamos crear un espacio de mercados nuevo y la manera de hacerlo es la Innovación del Valor. La Innovación del valor es el concepto mas relevante que usamos para crear una gerencia innovadora en Samsung.” (comentario tomado de The Korea Economic Daily, 20-04-2004)

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Innovar Requiere Romper Las Reglas

Innovar requiere romper las reglas.

Rompa las reglas, desafíe los paradigmas, rete las ortodoxias

Hoy en día, cada negocio siente la presión por innovar. El mercado, el ambiente competitivo y los compromisos con los clientes así lo exigen. “La innovación” aparece diariamente en los titulares de revistas de negocios, las presentaciones de consultores, los modelos de gerencia, y en los libros y las conferencias de los gurús y visionarios de negocios. Hoy en día escuchamos, algunos aplicamos, los esquemas de Estrategias de Océano Azul (Blue Ocean Strategy), Innovación Estratégica, Innovación de Productos, Innovación de Negocios, Innovación de procesos, o practicamos esquemas de cambio que nos lleven a “reinventar el negocio”.
Sentimos la presión en el día a día, durante nuestras vigorosas tentativas de articular "una propuesta de valor único al cliente." Y somos testigos del movimiento de mercados emergentes, de proveedores de fuerza de trabajo de bajo costo a competidores, o cuando las nuevas tecnologías impulsan o bloquean alguna de nuestras ventajas competitivas.

¡Sí, OKEY, está bien! Tenemos que innovar. ¿Pero cómo?

¡La innovación parece tan rebelde y difícil bajo los esquemas gerenciales que manejamos! Casi esperamos a la “musa” de la innovación, como cualquier artista espera la suya frente al lienzo blanco, mas que tener establecido un proceso de negocio para hacer de la innovación una forma de trabajo cotidiana. Nos zambullimos en frente, muchas veces difuso, del desarrollo de nuevos productos, esperando que las conversaciones con los clientes o las tendencias del mercado nos den ese destello de perspicacia e inspiración que tanto necesitamos.
Pero si quiere ser diferente, piense y actúe diferente: ¡Rompa una regla! (al menos una). Haga algo que interrumpa o saque de su zona de confort algún un principio fundamental de su empresa, negocio, mercado o industria. Rompa las reglas, desafíe los paradigmas, rete las ortodoxias.

Si usted da un vistazo al pasado, las historias son innumerables, con esquemas diferentes. En algunos de los casos más acertados y destacados de innovación, usted observará que en muchos casos el innovador no “se apareció de repente” con un producto o servicio completamente nuevo, sino que desafió una práctica sacrosanta de su industria y superó a sus competidores cambiando las reglas del juego. Recuerde por ejemplo a Amazon (librería de acceso global, sin inventarios), Barnes and Noble (librería con entretenimiento, confort y cafés), Starbucks (café gourmet, confort, lugar de reuniones de negocio y entretenimiento), Cirque du Soleil (circo con arte y confort), iTunes (discotienda en Internet, accesible, simple, además impulsando a otro producto, el iPod). ¿Que hicieron ellos? Simplemente, retaron las ortodoxias y redefinieron el modelo de negocio comúnmente conocido en su industria.

Así que, ¿Qué es una regla (paradigma, ortodoxia)?

Una regla es una convención del negocio extensamente aceptada. Es tan común y constante que parece a una ley natural inmutable. Puede ser una regla escrita, o una regla no escrita. Llega a ser parte del DNA de su empresa, sector de negocio o industria. Tome, por ejemplo, el horario bancario: algo tan universal perece un día laborable corto. Ahora considere los cambios que se han generado en algunas de las instituciones bancarias: horario extendido, abierto los domingos y cierre tardío durante días laborables. ¿Considerará el cliente a estas instituciones como mas convenientes a sus hábitos e intereses? Pues es lo que hemos escuchado de los usuarios en la calle, definitivamente: SÍ.

Estas instituciones no sólo identificaron una oportunidad de mejorar un servicio al cliente que presentaba un desempeño notoriamente pobre, sino que también escogieron uno de los atributos más dramáticos y memorables para impresionar al cliente y al mercado. El mismo caso se aplica a la banca electrónica, que evita a los clientes las largas colas ante un cajero. Un caso que hemos visto más recientemente: pago directo de servicios de tarjetas de crédito a través de “cajeros automáticos”, que ya no solo aceptan cheques sino directamente el efectivo (caso Citibank).

¿Por qué romper una regla es un acercamiento valioso hacia la innovación?

Es más fácil que aparecerse con la siguiente "gran idea". Por supuesto, todos amaríamos el inventar la minivan o iPod de nuestra industria. Pero estas ideas no vienen fácilmente. La ruptura de las reglas tiene un cierto pragmatismo. Aún cuando no es tan fácil, ofrece un lugar tangible para comenzar. Estoy seguro que, en su empresa, negocio o industria, hay una regla que está esperando a que usted la rompa, un paradigma que espera ser desafiado o una ortodoxia que espera su reto.

Este cambio puede darle un a posición de liderazgo frente a competidores, que tardarán algo en copiar su esquema, si usted crea barreras de entrada adecuadas. Además, puede cambiar la percepción del cliente respecto a sus productos y servicios, haciéndoles ver que usted “está de su lado”, y no solo utilizando su capacidad de compra.

Y, ¿Cómo rompo las reglas?

Las reglas vienen a formas innumerables: niveles de servicio, modelos de fijación de precios, distribución, atributos del producto, o experiencias de cliente. Claramente, las reglas sólo pueden romperse si lograrlo es operacionalmente y económicamente realista. Recomiendo acercarse a la tarea con mente abierta, con tres preguntas en mente:

1. ¿Cuáles son las leyes naturales de su negocio? ¿Las prácticas que son tan familiares y regulares que casi ni se notan? ¿Cuáles son nuestras creencias respecto a cómo funciona este negocio? Esta es quizá la tarea más difícil, porque por definición, requiere ver su negocio con nuevos ojos, calzando los zapatos del cliente, sin la tendencia "business as usual." (“negocio como de costumbre”)


2. Una regla debe ser relevante. Los procesos de apoyo y la eficiencia de reducción de costos no cuentan, a menos que se traduzcan en algo profundamente significativo para sus clientes. Pregunte: ¿Qué los afecta el más? ¿Hay allí algo que obviamente frustra o irrita a nuestros clientes? ¿Cuáles son las fuentes de reclamos mas frecuentes y de mayor impacto?. ¿Tenemos evidencia, medición, sobre estos aspectos; que nos dicen nuestros indicadores?. En esta etapa, la investigación de enfocada en el cliente puede ser útil, en particular si usted desea probar modelos de servicio/producto alternativos.


3. ¿Qué prácticas, de ser cambiadas, podrían tener el impacto más significativo en el comportamiento del mercado? ¿Realmente, qué cambiaría las reglas del juego? Romper una regla a veces no tiene una relación directa e inmediata con la creación de valor. Este vendrá como consecuencia de una mejora en su posicionamiento. Las preguntas tocan los temas tanto de mercadeo, como de desarrollo de productos o servicios, así como de producción, distribución y servicio. El cambio debe enviar una señal muy notoria al mercado de que usted hace negocios de manera diferente. Recuerde los ejemplos que referimos mas arriba.

Por último, uno de mayores habilitadores de la innovación es el cambio de los “supuestos”, lo que damos por sentado en nuestro negocio. El miedo de todo empresario es ser ciego tanto a la oportunidad como al riesgo. Romper las reglas nos da un modo de ver el mercado — algo tangible para agarrar en — con elementos suficientes para abordar su cambio.

Jesús Sánchez es consultor en las áreas de Innovación, Estrategia y Alineación Organizacional. Es presidente de NRG Consultores C.A., Director Ejecutivo de SIO, La Oficina de Hoy C.A. y Director Ejecutivo de la Fundación Gerencia Estratégica.
Contacto: j.sanchez@nrgconsultores.net
Caracas, noviembre 2006

Palabras clave: innovación, innovación estratégica, reglas, paradigmas, ortodoxias, cultura de innovación, cambio, percepción del cliente, propuesta de valor, estrategias de océano azul, blue ocean strategy, value innovation, innovación de valor

Cultura de Innovación

Desarrollando una Cultura que Cultiva la Innovación

Recientemente, en una interacción con alumnos de postgrado de la Universidad Metropolitana, surgió la pregunta sobre los elementos culturales que posibilitan o limitan la innovación. He aquí algunas reflexiones sobre el tema.

La cultura de una compañía es, en última instancia, sobre su gente - como las personas realizan su trabajo y como se relacionan. Si las organizaciones desean desarrollar culturas que promuevan y cultiven la innovación, deben tener presente que no hay ninguna “llave mágica” que hará que la innovación sea un hecho. Una organización que toma una decisión de mejorar su nivel de innovación o convertirse en innovadora, debe concentrarse en tres áreas principales, de igual importancia: la gente, la gerencia – dirección - y la actitud.

La gente

Todos decimos que la gente es el activo más importante de la organización, pero estas palabras deben manifestarse en acciones que demuestran el pleno sentido de esta frase.
El primer paso en la gerencia de aspectos de gente e innovación consiste en identificar la masa crítica del talento: los activistas de la innovación.

El éxito de proyecto o programa de innovación tiene sus bases en tener la mezcla adecuada de la gente con las capacidades requeridas, sin importar si los individuos vienen de dentro o fuera de la organización.
El siguiente paso es el de construir confianza. Hay poca duda sobre el hecho de que un espíritu y ambiente de confianza es esencial en cualquier trato entre individuos y organizaciones; su carencia provoca el cinismo, un síntoma mucho más contagioso que la confianza.
Finalmente, se debe insistir en la responsabilidad y rendición de cuentas (accountability). La innovación depende de la responsabilidad de todos los participantes para su contribución al esfuerzo final. El fracaso es parte del proceso de innovación, y los innovadores deben aceptar la responsabilidad por esos fracasos. La gerencia, por su lado, debe propiciar y buscar el aprendizaje derivado de los fracasos, mas que el castigo por los mismos.

Gerencia y Dirección

Las prácticas de gerenciales y de dirección determinan la cultura; la construcción de la cultura organizacional comienza desde arriba. Las acciones siguientes tienen que ser re-visitadas y re-interpretadas, si se busca desarrollar una cultura que cultiva la innovación:

Definición de propósitos, objetivos y estrategias.

Lo que puede estar claro y conciso en el nivel ejecutivo tiene que ser traducido en términos significativos cuando esto fluye hacia el resto de la organización. Metodologías como el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), han sido en los últimos años bastante útiles en este proceso de formulación, comunicación y despliegue de estrategias; además de promover la rendición de cuentas como proceso gerencial.

Buscar de oportunidades de alto impacto.

Las organizaciones deben dirigir la atención a mejoras de brecha y/o oportunidades en impulso a su desempeño. Productos de alto impacto proporcionan oportunidades de crecimiento significativas. Procesos innovadores de alto impacto, pueden hacer de la competencia algo irrelevante.

Toma de decisiones oportuna.

Los gerentes que retrasan decisiones, crean niveles de la frustración que disminuyen la motivación.

Anticipación de futuros acontecimientos.

La IBM no anticipó el poder e impacto de las PC; Las epresas estadounidenses de automóviles y de electrónica no esperaron la aparición competitiva de Japón en los años 80. Los gerentes y profesionales deben establecer una “inteligencia de negocio” que les ayude en el procesos de estar atentos a las tendencias, discontinuidades e incertidumbres que pueden afectar el éxito sostenido de la organización.


La Actitud

La actitud con la cual nos aproximamos a cualquier actividad hace una diferencia significativa en el resultado. La indiferencia, falta de pasión o superficialidad hacia el alto desempeño, pueden ser causa de falta de capacidad para desarrollar innovaciones exitosas. Una de las actitudes esenciales para desarrollar una cultura que cultiva la innovación, es el deseo de darle impulso y libertad al espíritu de la creatividad.


La creatividad implica más que instituir un programa de sugerencias en la empresa y esperar que alguna aparezca “gran revelación fuera de la caja”. La creatividad requiere la acción.
Usted también tiene que motivar con el ejemplo. No toda la gente se automotiva en cuanto al trabajo se refiere.
La motivación por la acción comienza en lo más alto de la organización y al menos los primeros niveles de la gerencia. Los gerentes deben reconocer que la motivación depende de ellos.

Se debe dar a la gente la libertad de actuar. Dar la libertad de actuar proporciona un verdadero desafío a muchos gerentes; alguien que pueda estar cuestionando las reglas y procedimientos es considerado inmediatamente con ciertas sospechas.
Finalmente, los gerentes no deben tener miedo de gerenciar el desempeño inadecuado. La aceptación de niveles inadecuados de desempeño tiende a erosionar una cultura. Demasiados gerentes carecen del conocimiento y el coraje para evaluar el desempeño contra los objetivos. Las evaluaciones de desempeño positivas son fáciles; las negativas requieren la honestidad y la integridad tanto del revisor como de la persona evaluada, y, en general, es difícil encontrar y actuar con este balance.

Destructores de confianza

La confianza es esencial, no sólo para que la innovación para prosperar, sino para que la organización pueda sobrevivir. Sin embargo, la confianza es fácilmente erosionada. Algunos destructores de confianza incluyen los siguientes:

✓ Permitir que alguien se apropie de las ideas de otros.
✓ Gerentes que no cumplen promesas o compromisos.
✓ Cambio de las reglas del juego una vez que se ha comenzado, sin considerar a los jugadores.
✓ Carencia de comunicación abierta.

Jesús Sánchez es consultor en las áreas de Innovación, Estrategia y Alineación Organizacional. Es presidente de NRG Consultores C.A., Director Ejecutivo de SIO, La Oficina de Hoy C.A. y Director Ejecutivo de la Fundación Gerencia Estratégica.Contacto: j.sanchez@nrgconsultores.net
Caracas, noviembre 2006

Palabras clave: innovación, innovación estratégica, reglas, paradigmas, ortodoxias, cultura de innovación, cambio, percepción del cliente, propuesta de valor, estrategias de océano azul, blue ocean strategy, value innovation, innovación de valor