www.nrgconsultores.net
Involucrar las ideas del cliente y de los “socios” de la cadena de suministro, agrega valor al diseño de sus productos o servicios.
¿Qué parte de los innumerables rasgos de su teléfono celular usa usted? El estudio del mercado muestra que los dueños de teléfonos móviles usan menos del 20 por ciento. ¿Es este un diseño centrado en el cliente?. Generalmente, la innovación que importa no es la que el innovador ofrece, sino la que el cliente adopta. Y cuando las organizaciones reconocen esto, comienzan a usar a sus clientes como una fuente de introspección innovadora. Industria tras industria, empresa tras empresa, surge un nuevo modelo para la innovación. "Las plataformas" más valiosas — los instrumentos y las tecnologías usadas para descubrir, diseñar y probar nuevos productos y servicios — pueden ser creativa y rentablemente vendidos o prestados a clientes, actuales o potenciales. Para su beneficio, los clientes consiguen una posibilidad de “probar antes comprar”. Ellos pueden adoptar y probar nuevas ideas y tecnologías antes de invertir en ellas. Y los proveedores de nuevas tecnologías aprenden rápidamente del valor potencial de sus productos o servicios — aprendizajes que de otra manera podrían tomar años.
Empresas que entienden este mecanismo las vemos cada vez más. Vemos en el mercado estas manifestaciones con Microsoft y sus nuevos productos para el 2007. Ya están disponibles para prueba. Solo hay que “bajarlos” e instalarlos. El modelo de aplicación permite que se detecten y se reporten los “problemas” de diseño y las sugerencias de los clientes.
También Cisco Systems. Durante años, los “creativos” de Cisco han desarrollado mecanismos e instrumentos internos que les permiten diseñar, configurar, optimizar y comparar infraestructuras de red alternativas. Ellos a menudo “corren” simulaciones sofisticadas para, por ejemplo, determinar el número de gestores de tráfico e interruptores que deben recomendar a sus clientes, o mostrar a sus clientes potenciales cómo una propuesta de implementación podría trabajar.
Algunos clientes sofisticados de Cisco querían ver y entender el proceso de pensamiento detrás de las ofertas de la empresa. ¿Estas arquitecturas eran realmente las mejores o las más rentables que Cisco podía ofrecer? Entonces Cisco comenzó a mostrar a estos clientes sus simulaciones interiores. Y los clientes, por su parte, expresaron un deseo de adaptar éstos diseños, configuración, y modelos de optimización para su propio uso.
Los proveedores de Cisco y los innovadores no esperaban eso. Pero rápidamente vislumbraron las implicaciones. Con retoques y pulituras, ellos ensamblaron de nuevo estos instrumentos como plataformas de interacción de diseño con el cliente. En vez "de vender" simplemente a sus clientes un diseño completo, ahora tienen con sus clientes reuniones y “redes de colaboración”, en las que sus clientes literalmente ven y configuran las implicaciones de arquitectura de sistemas sobre sus redes, atendiendo a sus prioridades.
“Hemos encontrado que cuando compartimos nuestros instrumentos con los clientes, más que sólo mostrarles cómo hemos mejorado nuestras tecnologías, aprendemos mucho más,” dice Randy Pond, VP de Cisco. Como implicación adicional, los innovadores tecnológicos se han hecho mucho más conscientes de las necesidades de empatía a necesidades del cliente y de sus restricciones, generando mejores propuestas y soluciones.
Procter & Gamble por su parte ha comenzado a compartir un poco sus modelos de investigación de mercado con Wal-Mart, Tesco, y otros canales de distribución. Esto incluye su famosa investigación del “momento de la verdad”, que rastrea actitudes de consumidor en dos oportunidades críticas: cuando el producto es elegido y cuando es usado. Desde luego, muchos de los más grandes distribuidores de P&G son también sus rivales porque ofrecen sus “marcas propias”. Así que hay riesgos al compartir este tipo de la plataforma de innovación patentada por ellos. Pero las recompensas son aún mayores: incluyen lazos cercanos en del día a día con detallistas, que a menudo comparten sus propios instrumentos innovadores para analizar (por ejemplo) como debe ser la disposición de la tienda, el espacio de anaquel, y factores que señalizaciones que influyen en decisiones de compra. Juntos, estos fabricantes y detallistas pueden desarrollar una relación que supera cualquier instrumento de innovación o técnica particular.
Así vemos, como en la práctica de la innovación, las empresas que dan a sus clientes acceso a sus instrumentos internos, típicamente adquieren una mayor influencia externa. El objetivo de negocio, sin embargo, no es ganar mas vendiendo técnicas internas; sino cambiar el ecosistema de innovación, haciéndolo más fácil, mas seguro y más ventajoso para proveedores y clientes, arriesgándose juntos en el trabajo creativo — y aprendiendo mucho más el uno sobre el otro, sobre ellos mismos y sobre la manera de hacer negocios.
Para externalizar la innovación, las organizaciones deben agregar valor a los instrumentos que ellos ya han diseñado, desarrollado y desplegado. Para hacer esto, las empresas tienen que revisar los instrumentos que ellos dan por sentado y ver cómo — o si — ellos deberían trasladarlos (externalizados) a sus “socios” en la cadena de suministro o a sus clientes. Esta clase de introspección, puede ser la innovación más orientada al cliente que una compañía puede hacer.
Adaptado de Strategy and Business: My Customer, My Co-Innovator de Michael Schrage. Agosto 2006
jesusrsm@nrgconsultores.net
Palabras clave: innovación, innovación estratégica, reglas, paradigmas, ortodoxias, cultura de innovación, cambio, percepción del cliente, propuesta de valor, estrategias de océano azul, blue ocean strategy, value innovation, innovación de valor
No hay comentarios:
Publicar un comentario