Cultura e innovación

Desarrollando una Cultura que Cultiva la Innovación

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Recientemente, en una interacción con alumnos de postgrado de la Universidad Metropolitana, surgió la pregunta sobre los elementos culturales que posibilitan o limitan la innovación. He aquí algunas reflexiones sobre el tema.
La cultura de una compañía es, en última instancia, sobre su gente - como las personas realizan su trabajo y como se relacionan. Si las organizaciones desean desarrollar culturas que promuevan y cultiven la innovación, deben tener presente que no hay ninguna “llave mágica” que hará que la innovación sea un hecho. Una organización que toma una decisión de mejorar su nivel de innovación o convertirse en innovadora, debe concentrarse en tres áreas principales, de igual importancia: la gente, la gerencia – dirección - y la actitud.


La gente


Todos decimos que la gente es el activo más importante de la organización, pero estas palabras deben manifestarse en acciones que demuestran el pleno sentido de esta frase.El primer paso en la gerencia de aspectos de gente e innovación consiste en identificar la masa crítica del talento: los activistas de la innovación.
El éxito de proyecto o programa de innovación tiene sus bases en tener la mezcla adecuada de la gente con las capacidades requeridas, sin importar si los individuos vienen de dentro o fuera de la organización.El siguiente paso es el de construir confianza. Hay poca duda sobre el hecho de que un espíritu y ambiente de confianza es esencial en cualquier trato entre individuos y organizaciones; su carencia provoca el cinismo, un síntoma mucho más contagioso que la confianza. Finalmente, se debe insistir en la responsabilidad y rendición de cuentas (accountability). La innovación depende de la responsabilidad de todos los participantes para su contribución al esfuerzo final. El fracaso es parte del proceso de innovación, y los innovadores deben aceptar la responsabilidad por esos fracasos. La gerencia, por su lado, debe propiciar y buscar el aprendizaje derivado de los fracasos, mas que el castigo por los mismos.

Gerencia y Dirección


Las prácticas de gerenciales y de dirección determinan la cultura; la construcción de la cultura organizacional comienza desde arriba. Las acciones siguientes tienen que ser re-visitadas y re-interpretadas, si se busca desarrollar una cultura que cultiva la innovación:

• Definición de propósitos, objetivos y estrategias.

Lo que puede estar claro y conciso en el nivel ejecutivo tiene que ser traducido en términos significativos cuando esto fluye hacia el resto de la organización. Metodologías como el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), han sido en los últimos años bastante útiles en este proceso de formulación, comunicación y despliegue de estrategias; además de promover la rendición de cuentas como proceso gerencial.

• Buscar de oportunidades de alto impacto.

Las organizaciones deben dirigir la atención a mejoras de brecha y/o oportunidades en impulso a su desempeño. Productos de alto impacto proporcionan oportunidades de crecimiento significativas. Procesos innovadores de alto impacto, pueden hacer de la competencia algo irrelevante.

• Toma de decisiones oportuna.

Los gerentes que retrasan decisiones, crean niveles de la frustración que disminuyen la motivación.

• Anticipación de futuros acontecimientos.

La IBM no anticipó el poder e impacto de las PC; Las epresas estadounidenses de automóviles y de electrónica no esperaron la aparición competitiva de Japón en los años 80. Los gerentes y profesionales deben establecer una “inteligencia de negocio” que les ayude en el procesos de estar atentos a las tendencias, discontinuidades e incertidumbres que pueden afectar el éxito sostenido de la organización.

La Actitud

La actitud con la cual nos aproximamos a cualquier actividad hace una diferencia significativa en el resultado. La indiferencia, falta de pasión o superficialidad hacia el alto desempeño, pueden ser causa de falta de capacidad para desarrollar innovaciones exitosas. Una de las actitudes esenciales para desarrollar una cultura que cultiva la innovación, es el deseo de darle impulso y libertad al espíritu de la creatividad.
La creatividad implica más que instituir un programa de sugerencias en la empresa y esperar que alguna aparezca “gran revelación fuera de la caja”. La creatividad requiere la acción.Usted también tiene que motivar con el ejemplo. No toda la gente se automotiva en cuanto al trabajo se refiere.La motivación por la acción comienza en lo más alto de la organización y al menos los primeros niveles de la gerencia. Los gerentes deben reconocer que la motivación depende de ellos.Se debe dar a la gente la libertad de actuar. Dar la libertad de actuar proporciona un verdadero desafío a muchos gerentes; alguien que pueda estar cuestionando las reglas y procedimientos es considerado inmediatamente con ciertas sospechas.Finalmente, los gerentes no deben tener miedo de gerenciar el desempeño inadecuado. La aceptación de niveles inadecuados de desempeño tiende a erosionar una cultura. Demasiados gerentes carecen del conocimiento y el coraje para evaluar el desempeño contra los objetivos. Las evaluaciones de desempeño positivas son fáciles; las negativas requieren la honestidad y la integridad tanto del revisor como de la persona evaluada, y, en general, es difícil encontrar y actuar con este balance.

Destructores de confianza

La confianza es esencial, no sólo para que la innovación para prosperar, sino para que la organización pueda sobrevivir. Sin embargo, la confianza es fácilmente erosionada. Algunos destructores de confianza incluyen los siguientes:

✓ Permitir que alguien se apropie de las ideas de otros.

✓ Gerentes que no cumplen promesas o compromisos.

✓ Cambio de las reglas del juego una vez que se ha comenzado, sin considerar a los jugadores.

✓ Carencia de comunicación abierta.