Dominio de La Estrategia de Océanos Rojos
Pienso que hay tres razones principales por las que la estrategia de los Océanos Rojos, el ambiente en el que la competencia mano a mano es la norma, es tan abundante.
Primero, porque en las escuelas de negocio, lo que nos han enseñado en los últimos treinta años es a trabajar sobre la base del benchmarking competitivo, buscando a través de esta práctica, dominar a los “oponentes”. Este esquema ha sido transmitido tanto a ejecutivos de empresas e instituciones, como a los consumidores.
En segundo lugar, las compañías, al igual que los consumidores, tienen una tendencia predominante para dar por sentados ciertos estándares de mercado y para tomar las creencias, fronteras o límites de la industria como algo “establecido”. Esta perspectiva crea un obstáculo significativo para el cambio.
En tercer término, incluso si las compañías quieran superar los Océanos Rojos, su enfoque a la innovación es generalmente demasiado limitado, efímero, o equivocado para lograr y sostener la estrategia hacia los Océanos Azules. Sobre el primero, sobran las palabras. Veamos un ejemplo que ilustra los dos últimos puntos.
Con la excepción notable de ciertas líneas aéreas pioneras, ¿por qué será que la composición de servicio de a bordo en la mayoría de las líneas aéreas tradicionales es casi idéntico?.
Aparte de instrucciones de seguridad, que se espera estén estandardizadas, presumiblemente por la regulación, ¿por qué será que los anuncios en vuelo son casi al pie de la letra el mismo a través de todas las líneas aéreas? ¿Quién pone estos estándares, y por qué los otros los copian? Lo mismo aplica para el servicio de comidas o bebidas a bordo, para revistas en vuelo, y para las compras libres de impuestos (en vuelos internacionales).
Pero si usted pregunta a los pasajeros, todo ellos le dirían numerosas maneras en que el servicio podría ser mejorado. Así que, aquí está una situación donde los proveedores y consumidores han aceptado ciertas pautas y fronteras de la industria que llevan a un Océano Rojo, retornos decrecientes para las compañías y menor valor para los clientes.
El resultado, puede usted verlo con las recientes declaraciones de quiebra por grandes empresas de aviación alrededor del mundo.Quedémonos con el ejemplo de las líneas aéreas para destacar la segunda razón también, el enfoque a menudo equivocado hacia la innovación. En los frecuentes vuelos trasatlánticos en una línea aérea que introdujo los aviones de su marca en tales rutas; una característica en vuelo, nueva y clave de los aviones, es el sistema de entretenimiento personal que da a cada pasajero en la clase económica su monitor propio de televisión y una variedad de programas para ayudar a pasar el tiempo. ¡Esto es estupendo!Tristemente, hay una característica de esta novedad que arruina la experiencia y marca la incomodidad para el resto del vuelo. El “botón de llamada al auxiliar de vuelo” ha sido colocado inapropiadamente en el control remoto del sistema de entretenimiento, y causa un fuerte y muy molesto ruido que fluye en toda la cabina. Dado que la mayoría de los pasajeros no están habituados a utilizar este control remoto en particular, el botón es pulsado inadvertidamente cada minuto o dos. ¿Cómo podría alguien diseñar un dispositivo tan inconveniente? ¿Por qué no se descubrió a tiempo? Obviamente, esto es un ejemplo perfecto en donde se propone una innovación muy útil, pero con una falla de diseño que no considera la perspectiva del cliente.
Y como resultado, un descuido aparentemente trivial, causa que el beneficio total esperado de esta innovación sea potencialmente anulado.
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